00.项目中的人力资源管理指的是组织和管理项目团队的过程。
01.当项目团队中的每个人（包括领导者和成员）都可以自由地发挥它们的最大潜力的时候，这个项目团队将会变得力量无穷。在这样一个项目团队中，领导者可以做的最好的事就是允许它的成员充分挖掘自身的潜力。
02.（年度绩效评审）提高短期绩效、重视长远规划、增加恐惧、摧毁团队精神、滋养竞争性与政治化.......这让人们痛苦、回信、忧伤、泄气、是王、感觉非常差，有些人甚至诅丧，不宜于在受到工作评价后数周工作，无法理解他们的情绪为什么这么差。这是不公平的，因为它吧原因归结于组内成员，而这些差异可能完全是由所处的环境不同引起的。
03.敏捷开发方法建立的是具有共同责任的跨功能团队，允许他们在顶起对团队进行回顾总结的机制下进行自我管理。
04.团队对产品和过程的规划、执行和检查所拥有的最终所有权引导团队向更高层次发展，即一个通过不断评审和改进来维持的自我导向团体。
05.成为一个仆人领导者意味着需要学习如何促进团队成员的合作和反省，并将其作为一种可以让你的团队全力以赴工作的手段。在一个成熟的团队中发展的仆人领导者要肩负起多种职责，比如辅导、知道、简化以及清除障碍，所有这些都是在发展和管理项目团队中所需要的软技能。
06.人力资源规划的目标是为项目建立一个员工管理计划。这种员工管理规划的一个问题是永远不可能按照你最初预先定义的方式来运作。
07.重点寻找可以为自己的行为负责的做事主动的人员。实际上，就敏捷项目管理者而言，他可能需要对那些不习惯与自己做决定的组内成员进行一定的哄骗才可以激发出他们的潜在的上述特点。
08.最好的团队应该是这样的：团队中的每个人都能自我激励积极主动地去完成摆在他或她面前的各种任务。
09.敏捷项目管理者在发展敏捷项目团队时的责任就是”尽可能地创造某些条件最大限度地激发员工们对他们正在从事的工作的兴趣，同时废除掉所有对激发兴趣不利的规章制度“。
10.Scrum项目管理方法中定义了五种价值观来驱动和支持它的实践：承诺、开发、专注、勇气和尊重。极限编程方法也定义五种价值观：沟通、反馈、简单、勇气和尊重。
11.团队达成共识：
*我们赞成开发，因此，我们将尽可能地共享项目状态，将在所有的通信中传递真实的情况
*我们赞成勇气，因此，我们将不再回避艰难的谈话，并且在需要的时候勇敢地说不
*我们赞成专注，因此，我们将把工作分成需要冲刺（迭代）的部分和不需要冲刺的部分，并且有限完成需要冲刺的部分工作
*我们赞成承诺，因此，当我们承诺去做某项工作时，我们将承担我们应该承担的责任和权利并把这项工作做好
12.对于产品，我们也需要通过远景规划去定义我们会去做什么，不会去做什么；我们童颜需要一套价值观去定义作为个体和团队成员应该做什么，不该做什么。
13.慷概地、公平地支付员工们的报酬。尽最大努力确保他们不会感到自己在被剥削。然后做力所能及的事情去吧他们头脑里的金钱观念消灭......可是现在钱的问题太突出了.....它被送到人们的面前.....而且它还不断地被供给。换句话说，我像做的是把工作和报酬分开。
14.年度绩效评审从来都不能很好地实现上述这些目标——一直等到年底才得知你的工作得到了什么评价，者往往意味着数月来你一直在做一件错误的事情，但是却没有人愿意告诉你！你能想象出一个足球教练在球赛结束后才给队员进行指导是多么没用吗？
15.小结：
*敏捷团队是一个跨功能的项目团队，团队成员都完全致力于项目，并共同为它的成功负责。
*当敏捷团队位于同一地理位置时工作效率最高。然而，地理上分散的团队可以借助于通信工具来保证其工作的顺利完成
*敏捷团队是自我管理的，敏捷项目管理者通过促进和引导团队的努力来帮助团队对不断改进
*敏捷项目管理者应该试着使用Y理论去组建自己的团队，促使团队成员产生内在激励从而尽自己的最大努力把工作做好
*为了使一个敏捷团队达到最佳状态，敏捷项目管理者应该提供一个良好的环境来支持团队努力，给员工们提供发表意见和学习的机会，并且消除成功道路上的障碍
*敏捷开发是价值驱动的，不单单是指提供商业价值，还包括员工的工作方式，因此，敏捷宣言和员工们详细定义的价值观对团队的发展至关重要。
*敏捷项目管理者应该避免进行绩效评审，因为个人评价容易导致与自己作为tuna对雇员角色的利益冲突
*要解决的一个重要问题是找到一个可以替代年度绩效评审的方法，建议那些将要建立的或者要颁布的i新策略应该尽最大努力把报酬和工作分开。
*一对一的或者及时的反馈对项目团队成员和项目utuandui的成长来说都是非常重要的。
